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現(xiàn)在很多做服裝老板同我抱怨，為什么2014年不賺錢了呢？為什么2014年的我們會 “開著奧迪進(jìn)，騎著自行車出”。究其原因是因?yàn)槭袌龅贡坪推髽I(yè)競爭的本質(zhì)，即企業(yè)和市場之間的關(guān)系發(fā)生改變所造成的。

為此，在出現(xiàn)市場倒逼的情勢下，服裝行業(yè)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展的曲線上出現(xiàn)了拐點(diǎn)。在“拐點(diǎn)論”下，作為服裝行業(yè)的核心本質(zhì)：工廠、品牌、渠道、零售商、消費(fèi)者，作為整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈上的每一個(gè)要素，都發(fā)生了質(zhì)變。就是這些“微變”足以讓我們企業(yè)的老板體到了陣痛，就出現(xiàn)了我們開篇的疑問。

如何有效地解決這個(gè)問題，這需要我們對行業(yè)發(fā)展涉及到的關(guān)鍵詞進(jìn)行抽絲剝繭，找到其中的核心所在。

首先，要對拐點(diǎn)出現(xiàn)的原因進(jìn)行淺析。2003年-2009年發(fā)展起來的企業(yè)和老板，大都是靠機(jī)遇、勤奮、膽量、努力和機(jī)會；而進(jìn)入2012年至今，健康穩(wěn)健發(fā)展的企業(yè)依靠的是領(lǐng)導(dǎo)力、商業(yè)模式和團(tuán)隊(duì)。在這里我們通過觀察優(yōu)秀企業(yè)不難發(fā)現(xiàn)，改變不是你要不要，而是必須要。

企業(yè)競爭的本質(zhì)，本人的定義：即企業(yè)組織資源，推出產(chǎn)品到市場上，市場給與企業(yè)產(chǎn)品反饋后再進(jìn)行調(diào)整。就是這樣一個(gè)每天發(fā)生循環(huán)過程，所產(chǎn)生的時(shí)間和成本即構(gòu)建了企業(yè)的競爭力。如果一家企業(yè)在這個(gè)過程中的每個(gè)環(huán)節(jié)都能進(jìn)行快速響應(yīng)，時(shí)間和產(chǎn)品的成本低，這樣的企業(yè)便具備了企業(yè)的競爭力。

在這競爭力的概念下，我們競爭在哪里，改變改什么？對此，我們先來看一下關(guān)于企業(yè)的“金字塔”模型。模式的底部便為企業(yè)的組織模式，中部為運(yùn)營模式，作為金字塔的塔尖便是商業(yè)模式。

一提改革，很多企業(yè)的老板變革首先想到的是：換人，先從企業(yè)的組織模式下手，總以為換了一個(gè)總經(jīng)理或者營銷總監(jiān)，問題就此終結(jié)了。其實(shí)不然，如果作為塔尖的商業(yè)模式不改變，基于這樣的底部“微調(diào)”是毫無意義的，也造成了人力資源和團(tuán)隊(duì)組織效能的浪費(fèi)。

正確的做法是什么呢？通過我們以前做過的咨詢案例，給大家一些調(diào)整的方向。
首先，商業(yè)模式的改變。

品牌商加大對零售商（加盟商）的支持力度，將其毛利率上調(diào)到45%的水平線，而將批發(fā)商（代理商）的毛利率壓縮在10%的水平，品牌商的毛利率控制在45%。

沒有讓零售商賺錢的品牌不是好品牌。我們要通過鎖定零售商毛利的方式，加大零售商盈利能力。因此，商業(yè)模式也就是分錢模式，錢分對了，事物才能向好發(fā)展。
其次，關(guān)于運(yùn)營模式的改變：

品牌商可以直接給零售商發(fā)貨，零售商按照營業(yè)額返點(diǎn)給批發(fā)商的模式。通過這樣壓縮，可以使得批發(fā)商發(fā)揮其自身的客戶優(yōu)勢，讓其客戶優(yōu)勢最大化。

大幅削減批發(fā)商的數(shù)量，逼得下游渠道整合，使得整合后的零售商實(shí)現(xiàn)規(guī)模化、公司化的管理，讓其零售能力最大化。逼得批發(fā)商變?yōu)榱闶凵?，收編盈利能力弱的零售門店，強(qiáng)者更強(qiáng)，弱者出局。

商業(yè)模式和運(yùn)營模式發(fā)生改變后，使得利益分配重新發(fā)生變化。在外部環(huán)境未發(fā)生改變的情況下，你將會看到企業(yè)神奇的改變。

2014，市場倒逼時(shí)代的來臨，變革或許陣痛，但不變一定是等死。