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一個(gè)企業(yè)走了一大圈，終點(diǎn)又回到起點(diǎn)，還是啟用最老的那批人。這說明了一個(gè)問題，在目前撥云見霧的大環(huán)境下，還是要靠執(zhí)行力、文化統(tǒng)一性、上下一心這種最原始的創(chuàng)業(yè)動(dòng)力才能推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展，一些書本上的理論和的管理知識(shí)恐怕都已經(jīng)不適用了。

李寧公司的新CEO是誰?這個(gè)問題大概從張志勇卸任時(shí)起就開始困擾李寧公司了。在此后的幾乎每一次公開場合，比如新聞發(fā)布會(huì)和股東大會(huì)上，李寧本人都會(huì)被問到這個(gè)問題。

在李寧最近兩年的半年報(bào)、年報(bào)業(yè)績發(fā)布期間，公司的對外說法很統(tǒng)一：公司就物色行政總裁人選方面取得了良好進(jìn)展，但挑選合適人選的難度較大，董事會(huì)期望可以在不久的將來公布新行政總裁的委任。

李寧公司行政總裁這一職位已經(jīng)“空置”四年之久了。2012年7月5日，李寧公司發(fā)布公告，宣布行政總裁張志勇卸任，公司業(yè)務(wù)由創(chuàng)始人李寧和公司股東TPG的合伙人金珍君暫時(shí)接管。2014年3月，金珍君被任命為代理行政總裁，8個(gè)月后也宣布卸任，由李寧本人挑起代理行政總裁的擔(dān)子。

以上時(shí)期，李寧公司的業(yè)務(wù)最高管理角色似乎都處于懸而未決的“過渡”階段，“代理”二字反映出李寧公司的猶豫和擔(dān)心?！斑@十幾年李寧真的是很折騰，高層一直在換，組織架構(gòu)也一直在變，一個(gè)公司經(jīng)不起這樣折騰的?！币晃焕顚庪x職管理人士如此評價(jià)。

在外界眼里，李寧主要經(jīng)歷了陳義紅、張志勇和金珍君時(shí)代。相比起李寧公司從零開始培養(yǎng)的張志勇和空降高管金珍君，陳義紅時(shí)代有些特殊性，他更像是一個(gè)“江湖人士”，在李寧創(chuàng)業(yè)時(shí)期就加入進(jìn)來，李寧出人出品牌，他來負(fù)責(zé)執(zhí)行，兩人有聯(lián)合打開江湖的意味。他也是李寧職業(yè)經(jīng)理人時(shí)代的一個(gè)開端。

李寧和金珍君接受采訪。

張志勇時(shí)期公司從10億規(guī)模做大到向百億沖刺，但激進(jìn)的擴(kuò)展和戰(zhàn)略失誤也催化產(chǎn)生了公司史上最危險(xiǎn)的處境——陷入庫存危機(jī)、連續(xù)虧損3年、本土老大的桂冠被摘下。

被視為“救世主”的金珍君的到來沒能挽救李寧。他雖有挽救達(dá)芙妮等企業(yè)于泥潭的市場美譽(yù)，但更了解他的業(yè)界人士則更多認(rèn)為金珍君是資本市場的高手，并不是治理零售企業(yè)的良才。達(dá)芙妮的逆襲可以說是在市場環(huán)境好的時(shí)期有資本注入，并果斷決策、快速開店，把銷售做上去實(shí)現(xiàn)翻身。然而2012至2014年的李寧并沒有那么幸運(yùn)。

直到李寧本人不得不再次親自出山，甩掉“大公司”包袱，喚醒公司在創(chuàng)業(yè)時(shí)期才有的激情和斗志。事實(shí)證明這是行得通的方式，2015年，李寧終于實(shí)現(xiàn)扭虧為盈，按照300至500家的開店計(jì)劃，2016年有希望獲得中單位數(shù)增長。

更關(guān)鍵的是，公司的士氣終于也跟著業(yè)績一同提振起來。李寧憑一己之力，將一盤散沙的公司重新凝聚，外界也重新對這家公司予以尊重。“就要?jiǎng)?chuàng)始人回歸才對”，這是李寧及公司粉絲的普遍心態(tài)。

李寧本人在挑起重振公司的重?fù)?dān)后，仍然一直以“代理行政總裁”的身份履職，沒有“扶正”。他大概也不想“扶正”，從一開始，他就排斥自己和公司緊緊綁在一起，希望用管理制度代替親力親為，李寧的理想是人人都買李寧這個(gè)品牌，卻不知道李寧這個(gè)人是誰。所以他希望給外界一種正在努力尋找繼任者的印象?！白龉?，我不喜歡什么都是自己往前沖，到時(shí)候你完了，企業(yè)也完了?！崩顚幷f。

不過李寧真的會(huì)在“不久的將來”就宣布人選嗎?未必。李寧公司雖然找回了一些尊嚴(yán)和立足之地，但它的征途還很漫長，它首先要面臨跟本土冠軍安踏的再度對決;國際品牌阿迪和耐克也在迅猛地進(jìn)行市場下沉，逼迫本土品牌將渠道策略由經(jīng)銷商模式快速轉(zhuǎn)為重資產(chǎn)的直營模式;另外，年輕一代消費(fèi)者眼中的李寧是什么品牌形象也仍待重新定義。

“該人選必須熟識(shí)體育用品行業(yè)，亦要對中國企業(yè)有一定的理解，何時(shí)能找到合適人選是需要‘緣份’?！崩顚幵诮衲?月的股東大會(huì)上如此表示。

“緣分”二字太過玄妙，可遠(yuǎn)可近，可攻可守，既能解釋一種選擇，也能給出一個(gè)交代。

李寧和他一手提拔起來的張志勇。

是否滿足這些條件，只是候選的職業(yè)經(jīng)理人要面對的第一個(gè)問題，第二個(gè)問題則是：敢不敢在這樣一個(gè)關(guān)鍵時(shí)期接下李寧的帥印?

李寧說得很明白了：“必須熟識(shí)體育用品行業(yè)，亦要對中國企業(yè)有一定的理解”，新來的人將會(huì)面臨的局面是，他需要足夠的才智，至少要讓現(xiàn)在李寧手下的三、五位老臣信服。金珍君明顯沒有做到，他一直是李寧的“局外人”。

很多中國本土企業(yè)在快速壯大時(shí)，都曾有一個(gè)信奉“外來和尚”的階段，李寧也不例外。但現(xiàn)在李寧本人恐怕也對此充滿忌憚?？战当牡絹碜畲蟮碾[患就是文化的沖突和團(tuán)隊(duì)人心的動(dòng)亂。金珍君時(shí)期，很多李寧老人被“打入冷宮”，一度郁郁不得志，在這樣的情況下，更多的人選擇了出走。

李寧在重新回歸后開始啟用一些創(chuàng)業(yè)老臣，比如曾經(jīng)擔(dān)任過李寧華東大區(qū)經(jīng)理和南區(qū)總經(jīng)理的楊海威，現(xiàn)任李寧副總裁兼首席銷售官，他現(xiàn)在是李寧內(nèi)部公認(rèn)的“二把手”。另外得到重用的還有現(xiàn)任副總裁的洪玉儒和現(xiàn)任董事長特別助理的張向都。

這些人都在李寧任職超過20年，忠誠度絕對經(jīng)得起考驗(yàn)，也比較實(shí)戰(zhàn)派，做事扎實(shí)，了解公司文化。但創(chuàng)業(yè)老臣的問題在于，管理理論沒有經(jīng)過系統(tǒng)學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，且公司烙印太深，缺乏跳出來看的視角。

不單是李寧，重用“老人”在本土運(yùn)動(dòng)品牌企業(yè)里已經(jīng)成為一種現(xiàn)象。比如安踏在2008年引入鄭捷，在隨后約三年時(shí)間里，他有過“當(dāng)紅炸子雞”的風(fēng)光，但同時(shí)其創(chuàng)業(yè)老臣仍然把持著關(guān)鍵業(yè)務(wù)。在后面的幾年里，鄭捷的定位也越來越趨向于“對外”，更多的是擔(dān)當(dāng)新聞發(fā)言人的角色。361、特步等企業(yè)也曾經(jīng)從耐克、阿迪和李寧等企業(yè)挖去不少中高層管理人員，但長待的極少，陸陸續(xù)續(xù)出走，剩下把持大權(quán)的大多仍為公司“老人”。

一個(gè)企業(yè)走了一大圈，終點(diǎn)又回到起點(diǎn)，還是啟用最老的那批人，其實(shí)也說明了一個(gè)問題，在目前撥云見霧的大環(huán)境下，還是要靠執(zhí)行力、文化統(tǒng)一性、上下一心這種最原始的創(chuàng)業(yè)動(dòng)力才能推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展，一些書本上的理論和EMBA的管理知識(shí)恐怕都已經(jīng)不適用了。

這其實(shí)是一種規(guī)律，一個(gè)社會(huì)也好，一個(gè)企業(yè)也好，一個(gè)人也好，在爆發(fā)之后就需要尋求理論依據(jù)，反映在企業(yè)里面就是找背景履歷輝煌的高管“空降”。當(dāng)發(fā)現(xiàn)高管與企業(yè)的內(nèi)在脈絡(luò)不兼容之后，又會(huì)有急遽逆反的傾向。

李寧一直在為李寧公司尋找新的行政總裁。

那么李寧是否有可能從老臣中提拔一位擔(dān)任行政總裁?對于公司來說，相對于外部尋找明星職業(yè)經(jīng)理人，內(nèi)部提拔從品牌和股價(jià)上都不是很好的“題材”。因此要做出如此決定，只有一種前提，那就是這個(gè)人取得了非常耀眼的業(yè)績，在公司里贏得了空前的支持。否則，在當(dāng)下的關(guān)鍵階段，一動(dòng)不如一靜。

那么內(nèi)部提拔的人，他需要具備什么樣的素質(zhì)和業(yè)績才能服眾?現(xiàn)在李寧剛剛從虧損的邊緣被拉回來，獲得了一些掌聲，但仔細(xì)看財(cái)務(wù)報(bào)表，業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)的比例卻不多，目前主要還是以減少開支、節(jié)省成本等比較消極的方式達(dá)到少虧或者稍有盈利的狀態(tài)，而不是銷售增加或者品牌附加值等積極的方式，盈利結(jié)構(gòu)存在問題。

另外，在良性盈利的前提下，也要看持續(xù)性，如果能兩、三年持續(xù)增長，說明回到了良性的軌道了，品牌知名度和贊譽(yù)度都要回到本土數(shù)一數(shù)二的水準(zhǔn)。就整個(gè)公司來說，團(tuán)隊(duì)能力則不能下降，中高層以老臣為主的格局短期不會(huì)變，中基層的專業(yè)人才不能流失，要穩(wěn)得住。

不管怎么說，業(yè)績是第一位的。全面地看本土運(yùn)動(dòng)品牌，人們口中的大好形勢背后，也有隱隱的不安，比如安踏業(yè)績增速在放緩，特步、361等情況則更加不好，作為上市公司在股東、外界面前還勉強(qiáng)撐住，真實(shí)狀況就更加糟糕。

反觀阿迪、耐克、UA這種國際一、二線品牌，因?yàn)槊磕暝诩夹g(shù)研發(fā)上十億美元級的投入，國內(nèi)品牌幾乎沒有機(jī)會(huì)與他們在同一水平線上競爭。國際品牌為什么做得到十億美元級的研發(fā)投入?因?yàn)樗鼈冇腥蚴袌龅闹巍?/span>

這也就是安踏為什么一直沒有放棄從國際上尋找好的品牌去收購，而且為什么堅(jiān)持要找?guī)资畠|歐元級別的標(biāo)的。丁世忠想要的就是躋身國際俱樂部，特別是在技術(shù)研發(fā)方面有現(xiàn)成的平臺(tái)去進(jìn)行有高度的投入和產(chǎn)出，這樣不僅對安踏目前品牌組合有好處，更能令其他的國內(nèi)品牌難以望其項(xiàng)背。

從這個(gè)角度去發(fā)散地想一想，李寧如果真的要尋找新的行政總裁，除了以上兩種選擇，還能不能是一個(gè)有國際知名運(yùn)動(dòng)品牌背景的外國人，比如阿迪的前CEO、彪馬的前CEO?